决定了企业经营成功的程度,如果为了搬家忙得影响身体

   
有一年,一支英国探险队进入了撒哈拉沙漠地区。茫茫沙海,队员们心急如焚,很快就把水喝光了。这时,探险队队长拿出一个水壶,说:“这里还有最后一壶水,但在走出沙漠前,谁也不能喝。”
水壶在队员手里传来传去。一壶水成了穿越沙漠信念的源泉,成了他们求生的希望。终于,探险队顽强地走出了沙漠,大家喜极而泣,用颤抖的手拧开支撑他们精神的水,而缓缓流出的,却是一壶沙子。

  另一件牵挂的事是你说的搬房子问题。按照弥拉六一年三月给我们画的图样,你现在不是除了studio[工作室,音乐室]以外,还有一间起居室吗?孩子和你们俩也各有卧房,即使比没有孩子的时候显得挤一些,总还不至于住不下吧?伦敦与你等级辈份相仿的青年演奏家,恐怕未必住的地方比你更宽敞。你既不出去应酬,在家也不正式招待,不需要顾什么排场;何况你也不喜欢讲究排场,跟你经常来往的少数人想必也气味相投,而决非看重空场面的人。你一向还认为朴素是中国人的美德,尤其中国艺术家传统都以清贫自傲:像你目前的起居生活也谈不到清贫,能将就还是将就一下好。有了孩子,各式各样不可预料的支出随着他年龄而一天天加多;即使此刻手头还能周转,最好还是存一些款子,以备孩子身上有什么必不可少的开支时应用。再说,据我从你六一年租居的经过推想,伦敦大概用的是“典屋”(吾国旧时代也有类似的办法,我十岁以前在内地知道有这种规矩,名目叫“典屋”,不是后来上海所通行的“顶”)的办法:开始先付一笔钱,以后每季或每月付,若干年后付满了定额,就享有永久(或半永久)的居住权,土地则一律属于政府,不归私人。这种屋子随时可以“转典”出去,原则上自己住过几年,转典的价必然比典进时的原价要减少一些,就是说多少要有些损失。除非市面特别好——所谓国民经济特别景气的时期,典出去的价格会比典进来时反而高。但是你典出了原住的房子,仍要典进新的屋子,假如市面好,典出的价格高,那末典进新屋的价也同样高:两相抵销,恐怕还是自己要吃亏的;因为你是要调一所大一些的屋子,不是原住的屋子大而调进的屋子小;屋子大一些,典价当然要高一些,换句话说,典进和典出一定有差距,而且不可能典出去的价钱比典进来的价钱高。除非居住的区域不同,原来的屋子在比较高级的住宅区,将来调进的屋子在另一个比较中级的住宅区:只有这个情形之下,典出去的价才可能和典进较大的新屋的价相等,或者反而典出去的价高于典进新屋的价。你说,我以上的说法(更正确的说来是推测)与事实相符不相符?除开典进典出的损失,以及今后每月或每季的负担多半要加重以外,还有些问题需要考虑:——(一)你住的地方至少有一间大房间必须装隔音设备,这一笔费用很大,而且并不能增加屋子的市价。比如说你现住的屋子,studio[工作室,音乐室]有隔音设备,可并不能因此而使典出去的价钱较高,除非受典的人也是音乐演奏家。(二)新屋仍须装修,如地毯,窗帘等等,不大可能老屋子里原有的照样好拿到新屋子用。这又是一笔可观的支出,(三)你家的实际事务完全由弥拉一个人顶的,她现在不比六一年;有了孩子,不搬家也够忙了,如果为了搬家忙得影响身体,也不大上算。再说,她在家忙得团团转,而正因为太忙,事情未必办得好;你又性急又挑剔,看了不满意,难免一言半语怪怨她,叫她吃力不讨好,弄得怨气冲天,影响两人的感情,又是何苦呢!?因此种种,务望你回去跟弥拉从长计议,把我信中的话细细说与她听,三思而行,方是上策。这件事情上,你岳父的意见不能大相信,他以他的地位,资历,看事情当然与我们不同。况且他家里有仆役,恐怕还不止一个,搬家在他不知要比你省事省力多少倍:他认为轻而易举的事,在你可要花九牛二虎之力。此点不可不牢牢记住!

  阿尔巴德定理一个企业经营成功与否,全靠对顾客的要求了解到什么程度。

   

  别以为许多事跟我们说不清,以为我们国内不会了解外面的情形;我们到底是旧社会出身,只要略微提几句,就会明白。例如你电话中说到“所得税”,我马上懂得有些精明的人想法逃税,而你非但不会做,也不愿意做。

  提出者:匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德

  写到此,想起一年前听到的传闻,说你岳父在伦敦郊外送你一所别墅:我听了大笑,我说聪哪里来的钱能付这样一笔“赠与税”?又哪儿来的钱维持一所别墅?由此可见,关于你的谣言,我们听得着实不少,不论谣言是好是坏,我们都一笑置之。

  点评:看到了别人的需要,你就成功了一半;满足了别人的需要,你就成功了全部。

  世上巧事真多:五月四日刚刚你来过电话,下楼就
收到另外二张唱片:Schubert Sonatas[舒伯特奏呜曲集]—Scarlatti
Sonatas[斯卡拉蒂奏呜曲集]。至此为止,你新出的唱片都收齐了,只缺少全部的副本,弥拉信中说起由船上寄,大概即指double
copies[副本];我不担心别的,只担心她不用木匣子,仍用硬纸包装,那又要像两年前贝多芬唱片一样变成坏烧饼了,因为船上要走两个半月,而且堆在其他邮包中,往往会压得不成其为唱片。

  企业要赚钱,就必须把产品卖出去。但确定怎样的产品才好卖,却不是一件容易的事。随着市场同质化时代的到来,这种难度就更大了。在此情况下要想赚钱,你就必须开拓新的市场。市场是由需求决定的,要开拓新的市场,必须首先了解顾客的新需求。对顾客需求的了解程度,决定了企业经营成功的程度。

  至于唱片的成绩,从Bach, Handel,
Scarlatti[巴哈,韩德尔,斯卡拉蒂]听来,你弹古典作品的技巧比一九五六年又大大的提高了,李先生很欣赏你的touch[触键],说是像bubble[水泡,水珠](我们说是像珍珠,白居易《琵琶行》中所谓“大珠小珠落玉盘”)。Chromatic
Fantasy[半音阶幻想曲]和以前的印象大不相同,根本认不得了。你说Scarlatti[斯卡拉蒂]的创新有意想不到的地方,的确如此。Schubert[舒伯特]过去只熟悉他的Lieder[歌曲],不知道他后期的Sonata[奏呜曲]有这种境界。我翻出你六一年九月二十一日挪威来信上说的一大段话,才对作品有一个初步的领会。关于他的Sonata[奏呜曲],恐怕至今西方的学者还意见不一,有的始终认为不能列为正宗的作品,有的(包括Tovey[托维]①)则认为了不起。前几年杰老师来信,说他在布鲁塞尔与你相见,曾竭力劝你不要把这些Sonata[奏鸣曲]放入节目,想来他也以为群众不大能接受。你说timeless
and
boundiess[超越时空,不受时空限制],确实有此境界。总的说来,你的唱片总是带给我们极大的喜悦,你的phrasing[句法]正如你的breathing[呼吸],无论在Mazurka[玛祖卡]中还是其他的作品中,特别是慢的乐章,我们太熟悉了,等于听到你说话一样。

  在20世纪,诞生了两位开创了市场需求导向管理模式的著名企业领导人,他们是通用汽车(GM)公司的总裁斯隆和通用电气(GE)公司的韦尔奇。下面要说的是斯隆和通用汽车(GM)公司的故事。

  凌霄快要咿咿哑哑学话了,我建议你先买一套中文录音(参看LTC—65号信,今年一月二十八日发),常常放给孩子听,让他习惯起来,同时对弥拉也有好处。将来恐怕还得另外请一个中文教师专门教孩子。——你看,不是孩子身上需要花钱的地方多得很吗?你的周游列国的生活多辛苦,总该量人为出;哪一方面多出来的,绝对少不了的开支,只能想办法在别的可以省的地方省下来。群众好恶无常,艺术家多少要受时髦或不时髦的影响,处处多想到远处,手头不要大宽才好。上面说的搬家问题值得冷静考虑,也是为此!你伦敦的每月家用只要合理计算一下,善于调度,保证你可以省去20%左右的开支,而照样维持你们眼前的生活水平!这一点也同样适用于你单独在外的费用。你该明白我不是说你们奢侈,而是不会调度,不会计算;为什么不学一学这一门人生最重要的课程呢?

  当20世纪20年代斯隆以一个轴承厂老板的身份加盟GM公司时,他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野,还是大老板的主观臆断,这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是不适应的。当时,福特汽车公司凭借其T型车占领了美国汽车市场的一半以上份额,这对GM公司来说无疑是一个太强大的对手。但是,斯隆与福特的不同之处就是他学会了用职业的眼光看待市场,认为对于汽车的研制与开放,如果离开了具体的服务对象–顾客,就没有什么“最好的汽车”一说了。而福特沉迷于自己的T型车,多年没有开发新的车型。

  斯隆发现,随着人们物质生活水平的上升,其对生活的要求也相应提高了,对汽车的需求也是如此。斯隆看到了一个汽车多样化时代的即将到来。他在对市场的多种顾客需求作出详细调查与研究的基础上,做出了针对市场上的每一个价位设计质量优秀和适用汽车的战略决策。这就是著名的“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”!

  很快,斯隆又把经销商纳入重要顾客的范畴,对他们保持定期的走访,了解他们的需求,广泛搜集他所需要的信息,回到GM后再详细地研究,作出解决问题的决定。由于斯隆坚持以顾客需求为导向,“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”,才使GM公司取得了超常的发展,不久即远远甩开了福特汽车公司,成为了市场占有上的老大。

  美国最大的零售公司西尔斯公司,为稳定自己众多的客户,将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来,建立了一套多达6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”。根据档案,公司查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯,设计出各种档次的家庭用品消费方案,并分寄给这些家庭。结果,家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司独出心裁的做法,可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理,以新颖的经营方式和周到的服务理念贴近了顾客,从而在顾客心目中提高了信誉,扩大了自己的市场占有率。

  有一次,海尔洗衣机科研所所长舒海与妻子逛商场,在洗衣机展柜前听到一位妇女的抱怨。她因为担心洗衣机漂洗的衣物残留着洗衣粉渣,经常用水龙喷头来喷淋洗衣机桶内的衣服。这个不经意的抱怨“细节”,引起了舒海的注意。为什么不能设计一种特殊的程序和装置来达到彻底漂洗干净的效果呢?于是,“喷淋手”的设计构思便这样酝酿产生了。设计生产出的杀菌型健康洗衣机面市后,很受消费者欢迎,市场销量不断增加。

  本书前面已经讨论过的王永庆卖米的故事也说明了了解顾客需求对一个企业的发展和经营来说是多么的重要。同样是卖米,王永庆之所以能做得很棒,关键在于他用了心!用心去研究顾客,研究顾客的心理,研究顾客的需要,研究如何去满足顾客的需要。看到了需要,你就创造了市场。

  了解了顾客的需求,企业的经营就能做到有的放矢,创造出新的服务、新的经营方式和新的产品,这样才能在市场竞争中独具特色,给消费者带来“意外惊喜”,给企业带来商机和效益。

  “鱼缸理论”

  要知道鱼想要什么,最好的方法就是跳进鱼缸,和鱼一起游泳。

  提出者:日本质量管理(TQM)先驱者司马正次

  点评:优秀的公司满足需求,伟大的公司创造市场。

  “鱼缸理论”是由全球全面质量管理(TQM)的先驱者和推广活动家、日本TQM专家司马正次首先提出的。鱼缸象征着企业所面对的经营环境,而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸,实际深入到用户所处的环境,接触那些用户,学着和鱼儿一起游泳,了解他们所处的环境,和他们一起真正体验作为一个客户对产品的需求。然后,跳出鱼缸,站到一个相对更高更广的环境中,重新审视分析客户状况,以发现他们最本质的需求。“鱼缸理论”对于我们如何行之有效地了解目标客户的所需所想,进而对完成由“消费者请注意我们的商品”到“注意消费者”的换位经营具有较好的借鉴意义。“鱼缸理论”的意义,在于告诉我们如何创造一个新观念,而不是固守一个旧观念。

  近几年来,家电行业的竞争异常激烈,众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯羹,在以价格大战为标志的恶性竞争中打得一塌糊涂,如彩电已落得个全行业亏损的悲惨境地。在这场混战中,海尔坚持不参与“价格战”,而是棋高一着地打一场着眼于为顾客利益考虑的“价值战”。顾客点什么“菜”就做什么“菜”正是这一经营理念的根本体现。

  2002年5月,“海尔”电脑接受了大鹏证券和广发证券送来的“菜单”。由于大鹏证券各地区分支机构对电脑产品的具体需求有很大差异,因此,虽然订购的总量很大,但有些机型的需求量却有限,故大鹏证券提出了“按需定制”的要求。而这对于规模生产的品牌电脑厂商来说,通常是很困难的。海尔针对这一情况,凭借自身雄厚的技术研发实力,专门开发了适合大鹏证券信息化建设的“佳龙”系列电脑,并根据各地区的具体需求定制、生产不同配置的产品,使合作中最大的障碍得以顺利解决。而广发证券的情况与大鹏证券基本相同,为此,海尔将广发证券订购的电脑分为标准机型和特定机型两种,各分支机构可以根据自己的具体情况进行选择。为确保网络系统的正常运行,海尔专门为广发证券提供了特殊服务,并对广发证券配备的所有海尔电脑实施全程监控。

  遵循这一理念,海尔电冰箱为北京市场提供了最高技术水平的高档新品;为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的“小小王子”;为广西顾客开发了有单列装水果用的保鲜室“果蔬王”。从顾客不断变化的个性化需求中,海尔创造出了一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”。

  海尔的做法与采取直销模式的国际电脑业巨头戴尔的做法有相同之处。戴尔直接与客户接触,按照客户的需求组装电脑,然后出货。戴尔对顾客群进行了细分,向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置,对大型用户提供支持,它也可以按顾客要求装载标准软件,在机器上贴上资产条形码。对于一些用户,戴尔有现场小组,协助采购个人电脑并提供服务。其采用的“虚拟一体化”模式可以让自己比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。而且同时,它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流,跟踪技术趋势,而尽量超前于变化,甚至创造变化,改变变化。

  国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话:“优秀的公司满足需求,伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜,企业和经营者就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼,而应善于倾听顾客的声音,从流行的现象下面发现潜在的机会,在更高层次上拓展生存和发展空间。

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