什么不能做,有两个同事很喜欢和圆圆说话

  捉弄孩子,是成人居高临下地利用孩子的幼稚,故意让孩子犯错误、哭泣和害怕。它的目的是逗大人高兴,给孩子带来的是羞辱、担忧和失落。

  人在满足了生存、安全的需求之后,就渴望被尊重,希望人格与自身价值被承认。

  在筑墙之前应该知道把什么圈出去,把什么圈进来。

  圆圆上幼儿园时,有一个阶段我工作特别忙,就由她爸爸接送。她爸爸单位离幼儿园很近,幼儿园放学早,爸爸接上她还不到下班时间,就把她带回单位再待一个小时才回家。

  提出者:美国心理学家马斯洛

  提出者:美国思想家W·P·弗罗斯特

  他办公室几个人当时都三十岁左右,大家处得很好,也很随意,经常互相开玩笑。有两个同事很喜欢和圆圆说话,但他们不是正常地和孩子说话,总是把她当个小动物一样捉弄。比如装出很凶恶的样子,强行要来抱孩子,孩子吓得直躲,他们则乐得哈哈笑起来;或者煞有介事地要圆圆喊他们“爷爷”,孩子不懂事,就叫了爷爷,逗得办公室的人都笑起来。我可以想像是,当时圆圆一定从大家的表情中感觉到了什么地方错了,但又不知哪里错了,她一定很惶惑,很不安。再后来他们又让圆圆叫爷爷,圆圆不叫,他们就假装生气,说你这个孩子不懂礼貌,弄得圆圆不知所措。

  点评:做到了对员工的尊重,你就得到了全部。

  点评:有准确的定位,才能赢得市场。

  她爸爸也不喜欢别人那样逗圆圆玩,但也许是觉得这只是开玩笑,也许是因为对同事不好意思,就没去强行制止他们。

  1943年,美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中,马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。在他看来,人的需求有一个从低到高的发展层次。低层次的需要是生理需要,向上依次是安全、爱与归属、被尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥,追求自我实现是人的最高动机。

  要筑一堵墙,首先就要明晰筑墙的范围,把那些真正属于自己的东西圈进来,把那些不属于自己的东西圈出去。实际上,做任何事情之前,我们都要有一个清晰的界定:什么能做,什么不能做;接受什么,拒绝什么……做人如此,做企业也是如此。我们一定要清楚我们适合做什么,不适合做什么。要是盲目跟风,轻则会竹篮打水,重则会全军覆没。

  我开始并不知道这件事,孩子那么小也没有能力把她的不快告诉我。结果过一段时间后,我发现圆圆和外人打交道时流露出不自信,说话时不像以前那么大方了,经常是想说又拿不准,眼神一片犹疑躲闪,尤其是和陌生人打交道时。这让我有点着急,但一下子也找不到症结,就反省我们对孩子的教育出了什么问题,在生活中更留心让她多和别人打交道,培养她的自信。

  在马斯洛看来,生理需求是人类最基本的需求和欲望。人类不会安于底层的需求,较低层的需求被满足之后,就会往高处发展。满足生理需求之后就追求心理满足和社会认同,之后就想被爱,被尊重,希望人格与自身价值被承认。这是人类共同的特质。

  在现实生活中,没有一个企业能够获得整个市场,至少不能以同一种方式吸引住所有的购买者,因为购买者实在太多、太分散,而且他们的需要和购买习惯各不相同。此外,企业在满足不同市场部分的能力方面也有巨大差异。因此,每个企业都必须寻找到最适合自己的市场,而不是试图满足整个市场。做自己擅长做的事,你才能取得成功。

  有一天,圆圆和她爸爸从单位回来,我看出圆圆有哭过的痕迹,问怎么了,圆圆说:张叔叔说爸爸不要我了。说着又想哭。她爸爸解释说,他下班前到院长那里开个会,会议比原来时间稍长些,到下班了还没结束。那个张姓同事就对圆圆说:“你爸爸和妈妈不要你了,要把你送给我,我家有个儿子,正好没有小女孩,走吧,跟我回家吧。”说着就做出要拉圆圆走的样子。圆圆被吓坏了,大哭起来。这时,我才知道他们经常捉弄孩子。

  马斯洛理论告诉我们,生理需求只是人们的最基本需求。所以,在对待员工上,物质奖励只是最基本的奖励。随着社会的发展,人们的要求会不断提高,会更多地向求得社会认同和尊重这个方向努力。反映在企业管理理论上,就是从泰勒的科学管理之后,一个再也没有改变的主题,就是对人的尊重。在现在的企业组织中,已经没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。它要求我们在企业管理中,应该进行一种人性的回归,实行以尊重员工为核心的人本管理。

  弗纳斯姜汁酒是一种酱色、温和的软饮料。对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说,弗纳斯姜汁酒无与伦比。他们凉着喝,热着饮;早晨喝,中午喝,晚上还喝;夏天喝,冬天也喝;喝瓶装的,也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们还说,如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说,弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效,如:他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或者缓解疼痛的喉咙。对绝大多数底特律成年人来说,弗纳斯那种熟悉的绿黄相间的包装带给他们许多童年时的美好回忆。

  我当时很生气,责怪先生不懂得保护孩子,气头上说要剥夺他接送孩子的权利。先生虽然对同事的做法也有些不满,但他不认为会给圆圆带来什么影响,觉得我把这件事看得太重了。我后来多次和他谈到这事,和他分析孩子的心理。他从事实中也看到了影响,圆圆有两次从睡梦中哭醒来,问她做了什么梦,都是说梦到爸爸从幼儿园接上她就不要她了,独自走了。大人的一个无聊的玩笑,给孩子带来多么深刻的恐惧啊。

  1949年,37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈,但帕卡德不以为然,他在发言中说:“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任,我们应该对员工负责,应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献,恐怕超过了任何CEO。就像希腊的民主遗产一样,他的以人为本的理念,影响至深至远。正是创始人帕卡德这种以人为本–至今这都是惠普之道的核心价值–的思想和精神,缔造出了今天惠普(HP)这个产业帝国。惠普中国公司总裁陈翼良对媒体说:“我不敢不尊重我的员工。”作为惠普在中国最高主管官员,对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条就是相信人、尊重人,在这样的一个环境下,每个人都能得到充分的尊重。惠普的人性化的文化,很容易把一个企业凝聚起来,这样的一家好公司,往往使人情愿一辈子都为它做事。

  在美国的软饮料家族中,弗纳斯姜汁酒不要说与可口可乐和百事可乐等巨头无法相比,就是与彭伯、七喜和皇冠等这些第二层次的品牌比也有相当的差距。但是,在竞争激烈的市场中,可口可乐为保住自己的优势每年要花掉近35亿美元做软饮料广告,而弗纳斯只花100万美元就能顽强地存活下来。为什么?而且,与别的品牌的产品多样化相比,弗纳斯只有两种形式:原汁的和低热量的。可口可乐巨大的销售推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商;而弗纳斯只有小额市场营销预算,并且对零售商没有多少影响。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒,它通常和其他特殊饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有很大把握的底特律市场,零售店通常也只给弗纳斯少许货架面,而许多可口可乐品牌会有50%到100%的货架面。

  她爸爸终于意识到这事对圆圆的影响,也非常懊悔。后来我尽量去接孩子,真的“剥夺”了先生接孩子的权利,主要是我不想让圆圆再见到她爸爸单位那两个人,不想唤起她的不快。她爸爸也真正注意这个问题了,偶尔因为我实在忙顾不上接孩子,他把孩子接回单位,也绝不允许同事再捉弄孩子。我和先生达成一个共识,就是宁得罪同事,绝不“得罪”孩子。当然,单位同事捉弄孩子并没有恶意,看家长不愿意,以后就不那样做了,所以也不存在“得罪”的问题。

  IBM创始人老沃森一生中有一半时间在旅行,一天工作16小时,几乎每个晚上都参加他数不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈,当然不是以一个好奇的上司自居,更多的是以一位老朋友的身份出现–这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事,而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。

  但是,弗纳斯不仅生存了下来,而且繁荣兴旺!这是怎样办到的呢?弗纳斯与很多企业不同,它不是通过扩大企业规模或是延长企业战线来应付竞争,求得生存。它没有在主要软饮料细分市场与较大的企业直接较量,而是在市场中“见缝插针”,做自己最擅长做的买卖。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。弗纳斯明白它永远不可能真正挑战可口可乐以获得软饮料市场较大的占有率。但它同样明白可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒。只要弗纳斯继续满足这些特殊顾客,它就能获得一个虽小但能获利的市场份额。而且,对这个市场中的“小”是绝对不能嗤之以鼻的,因为1%的市场占有率就等于5亿美元的零售额!因此,通过抓住难得的市场机会,选择合适自己的市场位置,弗纳斯在软饮料巨人的阴影下茁壮成长。

  “逗”孩子和“捉弄”孩子是两个不同的概念。“逗”孩子应该是以儿童的快乐为前提。经常是成长把自己降低到儿童的情趣中,以儿童能理解和接受的方式,制造出让儿童快乐的事件,其中包含着童心、快乐,甚至幽默和智慧。

  他的继任者小托马斯·沃森在《商业及其信念》一书中讲道:“IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中,我要从我认为最重要的那一条说起,那就是,我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念,但IBM为了实现这条理念,确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上,这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。”沃森又说:“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们的热情的,我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响,而是出于一条简单的信条–如果我们尊重员工,而且帮助他们自尊,这将会使公司的利润实现最大化。”

  作为小企业的弗纳斯姜汁酒只做自己擅长做的事,从而在竞争激烈的美国软饮料竞争中为自己赢得了不可取代的地位。同样,作为大企业的日本电子家电业巨头松下,通过对产品定位的重新考虑,毅然退出了大型电脑领域,从而为公司免去了潜在的不少无谓消耗。

  我看到一位妈妈洗完一块床单晾起后,顺便和她两岁的小儿子玩一种叫“眊儿”的游戏。她和孩子分别站在床单两边,互相看不见,然后喊一声“眊儿”,两人就同时从床单左边或右边探头去看对方。孩子的目的是每次探头能和妈妈碰面,而妈妈的目的是每次探头都不让孩子看到。这样,妈妈有可能这一次刚刚从左边探了一次头,接下来的“眊儿”还是从左边探头;以孩子的判断,妈妈刚从左边出来,这下该到右边了,就跑到右边,结果扑个空。这样可能来回扑几次空,到终于和妈妈碰上面了,孩子就会乐得大笑起来。尤其是妈妈使了小计策,刚从左边出来,又从左边出来,而孩子已学会判断,通过猜测,两次从同一边出来,连着脸对脸地和妈妈“眊儿”上了,孩子为自己的成就感到兴奋不已。

  企业尊重工人的自尊虽不是出于利他的考虑,但这不影响管理上以人为本的基础。企业与员工本来就是一种互相满足的关系。一个赚钱,一个得到发展自己的机会、受到尊重,完全无可厚非。只可惜,国内的企业对这个理念的引进并不是太早,我们要学的还很多。

  在做出这个决定前,松下已经在大型电脑的制造方面投注了十几亿日元的资金,并且已经研制出了样机,达到了实用化的程度。但是,松下公司经过调查后发现,当时小小的日本,就有包括松下在内的7家公司在从事大型电脑的科研开发,而市场却远不那么乐观。继续下去,松下根本就不会有多大利润空间,反而会形成恶性竞争的不良局面。于是,1964年,松下作出了从这里撤退的决定!果不其然,后来,家用、小型电脑长足发展了,惟独大型电脑却比较冷清,这一事实充分证明了松下这一历史性的决定是正确的。

  捉弄孩子,则是成长居高临下地利用孩子的幼稚,故意让孩子犯错误、哭泣和害怕。它的目的是逗大人高兴,给孩子带来的是羞辱、担忧和失落。

  在众多的国内企业中,海尔算是推行人性化管理比较早和好的一个了。他们为自己的企业文化标示了这样的目标:一是给人以公平感,如果不是事实上的公平感,起码也是心理感受的公平感;二是给人以施展才能的机会,让人感到企业的天地广阔,员工能翻几个筋斗,就给他搭相应的台子;三是给人以成就感,哪怕员工有一点儿小改小革,也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值:人人是人才,赛马不相马。

  要想在竞争中立于不败之地,企业就一定要对自己有一个明确的定位。该干什么,不该干什么,心里一定要有底。要是不顾自己的实际情况,什么都想做,什么都想上马,还美其名曰规模经济、赢家通吃,那么到时苦的只会是自己。

  例如大人手里拿着一个准备给孩子的东西,却不痛快地给他,而是提条件,让孩子说一句甜言蜜语,如果孩子不说,就做出要把东西拿走不给的样子,直到孩子说了,这才满意地把东西递给孩子。还有的大人以吓唬孩子取乐,看到小男孩,就做出要把刀子割男孩的小鸡鸡之类的动作。或者看到一个小女孩极喜欢的布娃娃,就把布娃娃藏起来,说丢了或者被别人拿走了,急得小女孩大哭,大人才拿出来。

  我们尊重每一位员工的个性,尊重员工的个人意愿,尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上人人平等,在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境,营造和谐的工作氛围,倡导简单而真诚的人际关系。这是万科总裁王石对自己公司的评价和企业文化的定位。万科能在短短几年时间内打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大,究其原因,就是他们尊重人,并为人才创造了一个和谐、富有激情的工作平台。这可以说是万科成功的第一因素。

  成人觉得这很好玩,以为不过是逗孩子着急一下,哭一鼻子,一笑就没事了;其实这些行为都会给孩子心理上造成伤害。它对孩子来说毫无趣味,只会让孩子有不安和不被尊重的感觉,损伤孩子的自尊心,增加孩子的社交恐惧和对他人的不信任。所以凡遇到这类事情,家长要礼貌而坚决地制止。这不是小事,事关孩子的事情没小事,在大人眼里是小事,对于孩子来说却是大事。

  实现价值,就是实现生命力。人有生命力,才会快乐。商人以赚钱花钱为乐,企业家以创造更大价值为乐,商人一直待在马斯洛需求的最底层,沉迷于生理需求;而企业家待在马斯洛需求的金字塔顶尖,实现人世间自我价值的最大化。商人与企业家的差别,就在价值观,以及价值观背后对于原始需求的提升。你愿意做哪种人呢?

  我国现代著名教育家陈鹤琴先生就坚决反对捉弄孩子,他认为和孩子玩也是德行教育,经常被捉弄的孩子会出现品德方面的缺陷。例如大人经常用欺骗孩子的方法,弄得孩子着急,博得成人哈哈一笑,孩子就会慢慢养成不信任他人和说谎的毛病。

  现在的都市生活中,上面那些捉弄孩子的具体做法可能不大用了,但人们捉弄孩子的思维方式还很普遍,孩子在很多场合下仍然是被捉弄的对象。这些捉弄行为表面上看已不那么粗俗,但它们与上面那些捉弄行为的野蛮性是相似的,都包含了对孩子的不尊重,和对儿童心理的不体谅。

  2008年1月2日晚上我看到北京电视台有一个节目,邀请了来自河北的五胞胎,四女一男。这五名年龄只有四岁多的小家伙健康可爱,齐齐站在演播室中间,一点也不怯场,都是满脸兴奋的样子,他们一下就把我吸引住了,饶有兴味地坐下看节目。

  主持人的第一个问题是“你们中谁最爱告状”。五个小孩子听了这个问题一脸迷惑,开始都不确定地乱指,后来有的人看别人指谁他也指谁,最后就统一到一个孩子身上,那个被确定为最爱告状的孩子一下显得无所适从,她肯定感觉到了自己不是个好角色,样子有些委屈,甚至害怕。

  主持人第二个问题是“谁最爱打别人”。孩子们开始又是乱指,中间还有互相揭发,最后又统一到一个人身上,那个“最爱打人”的孩子一下子显得很难为情。

  主持人第三个问题是“谁挨爸爸打最多”。孩子们仍是犹犹豫豫的乱指,到最后统一在一个孩子身上,被指到的孩子立即变得不知如何是好,脸上是说不出的尴尬。

  主持人和观众都被孩子们的样子逗乐了,没笑的只有这几个孩子。他们的关系已被挑拨,大庭广众下被贴上某个标签,他们都不像刚上场那样轻松,变得紧张起来,有些不知所措了。

  接下来,主持人拿上来一个非常漂亮的书包,说只有这一个书包,问孩子们给谁。孩子们明明都被这个书包吸引,他们看这书包的眼神充满了渴望,小小的心一定都很想得到这个书包。但是,他们刚才已有被贴上坏标签的经历,他们都想表现得好,就开始互相推让,都说给别人,没有一个人敢说给自己。指来指去,最后决定给老大,老大拿到书包很高兴,其他几个孩子的失望是显而易见的;老大也许在一瞬间感到不妥,咬咬牙让给了老五,这倒有些出人意料。正当主持人夸奖她时,小姑娘一下哭了,万分失落和委屈。主持人故作惊讶地问她为什么要哭,孩子哭得说不出话来。

  这时,那个爱说话的伶俐的老三打圆场说“她是觉得老五好,才哭了”。观众又一次被老三的“解释”逗笑了。

  节目就这样一直弄到孩子们哭也哭了,虚假的话也说了,个个心里七上八下,主持人才拿上另外四个书包,孩子也终于破涕为笑。

  这个节目的目的是什么,他们设计这些问题和环节的用意何在?实在搞不明白。我没再往下看,离开电视干别的去了。否则我郁闷得也想哭了。

  写到这里,想起陶行知先生的一首诗,这首诗写得太好了,所有的成人在面对孩子时都应该牢记:

  人人都说小孩小,

  小孩人小心不小,

  你若以为小孩小,

  你比小孩还要小。

  特别提示

  ●成人觉得捉弄孩子很好玩,以为不过是逗得孩子着急一下,哭一鼻子,一笑就没事了,其实这些行为都会给孩子心理上造成伤害。它对于孩子来说毫无趣味,只会让孩子有不安和不被尊重的感觉,损伤孩子的自尊心,增加孩子的社交恐惧和对他人的不信任。所以凡遇到这类事情,家长要礼貌而坚决地制止。这不是小事,事关孩子的事情没小事,在大人眼里是小事,对于孩子来说却是大事。

  ●和孩子玩也是德行教育,经常被捉弄的孩子会出现品德方面的缺陷。

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