那个舞蹈既戏剧化,  微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展

  这一晌我忙得不可开交。一出门,家里就积起一大堆公事私事。近来两部槁子的校样把我们两人逼得整天的赶。一部书还是一年二个月以前送出的,到现在才送校,和第二部书挤在一起。政协有些座谈会不能不去,因为我的确有意见发表。好些会议我都不参加,否则只好停工、脱产了。人代大会在北京开会,报上的文件及代表的发言都是极有意思的材料,非抽空细读不可;结果还有一大半没有过目。陆定一关于“百花齐放、百家争鸣”的报告很重要,已于二十九日寄你一份。届时望你至少看二遍。我们真是进入了原子时代,tempo[节奏]快得大家追不上。需要做、写、看、听、谈的东西实在太多了。政协竭力希望我们反映意见,而反映意见就得仔细了解情形,和朋友商量、讨论,收集材料。

  孩子,看到国外对你的评论很高兴。你的好几个特点已获得一致的承认和赞许,例如你的tone[音质],你的touch[触键],你对细节的认真与对完美的追求,你的理解与风格,都已受到注意。有人说莫扎特第27
协奏曲K.595[作品595 号]第一乐章是healthy[健康],extrovert
allegro[外 向快板]
,似乎与你的看法本同,说那一乐章健康,当然没问题,说“外向”(extrovert)恐怕未必。另一批评认为你对K.595[作品595
号] 第三乐章的表达“His[他的] 指你sensibility is more passive than
creative[敏感性是被动的,而非创造的]
”,与我对你的看法也不一样。还有人说你弹萧邦的Ballades[叙事曲]和Scherzo[诙谐曲]
中某些快的段落太快了,以致妨碍了作品的明确性。这位批评家对你三月和十月的两次萧邦都有这个说法,不知实际情形如何?从节目单的乐曲说明和一般的评论看,好像英国人对莫扎特并无特别精到的见解,也许有这种学者或艺术家而并没写文章。

  是否参加莫扎特比赛,三天前我又去信追问,一有消息,立即通知你。来信说的南斯拉夫新闻记者关于宗教问题事,令我想起《约翰·克利斯朵夫》中的事。记者老是这个作风,把自己的话放在别人嘴里。因为当初我的确是吓了一大跳的:怎么你会在南国发表如此大胆的言论呢?不管怎样,以后更要处处小心。

  微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。史蒂夫·鲍尔默对每一个中层管理者强调,你们管理的人才不属于你们自己,而属于整个公司。当发现某个人适合新的岗位时,史蒂夫·鲍尔默会直接跃过他的主管领导,做出人才调动的决定。微软其他的各级管理者也都遵循类似的人才使用方式。这样一来,微软公司内部的人才流动比较频繁,优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。

  以三十年前的法国情况作比,英国的音乐空气要普遍得多。固然,普遍不一定就是水平高,但质究竟是从量开始的。法国一离开巴黎就显得闭塞,空无所有;不像英国许多二等城市还有许多文化艺术活动。不过这是从表面看;实际上群众的水平,反应如何,要问你实地接触的人了。望来信告知大概。——你在西欧住了一年,也跑了一年,对各国音乐界多少有些观感,我也想知道。便是演奏场子吧,也不妨略叙一叙。例如以音响效果出名的FestivaI
Hall[节日厅]①,究竟有什么特点等等。

  苏领馆酒会后①,招待看海军文工团的歌舞:第一支老的合唱,极好。新的歌曲,平常。新编的舞蹈,叫做“舞蹈练习曲”,极佳。戏剧与舞蹈是斯拉夫民族传统中的精华,根基厚,天赋高,作品自不同凡响。那个舞蹈既戏剧化,又极富于造型美,等于一出生动的哑剧。配音也妙。这是我非常欣赏的。

  微软公司还专门为人才的发展设计了“双轨道”机制。微软公司既允许优秀员工在管理轨道上发展,也允许他们根据自己的意愿,在技术轨道上发展,甚至还允许员工在某个轨道上尝试失败后,转入另一轨道发展。例如,微软公司就拥有二十多位资深工程师,他们在公司的地位以及他们的收入都和从事管理工作的副总裁不相上下。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性,有利于吸引人才和留住人才。

  结合听众的要求和你自己的学习,以后你的节目打算向哪些方面发展?是不是觉得舒伯特和莫扎特目前都未受到应有的重视,加上你特别有心得,所以着重表演他们两个?你的普罗柯斐夫①和萧斯塔可维奇②的朔拿大,都还没出过台,是否一般英国听众不大爱听现代作品?你早先练好的巴托克协奏曲是第几支?听说他的协奏曲以No.
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最时行。你练了贝多芬第一,是否还想练第三?一弹过勃拉姆斯的大作品后,你对浪漫派是否感觉有所改变?对舒曼和法朗克是否又恢复了一些好感?——当然,终身从事音乐的人对那些大师可能一辈子翻来覆去要改变好多次态度;我这些问题只是想知道你现阶段的看法。

  我写的《评三里湾》,在七月号《文艺月报》登出。下星期末可寄你。

  惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。自1939年惠普成立,经过半个多世纪的发展,这个从车库里走出来的公司,已经在全球120多个国家建立有分支机构,拥有近10万名员工,被人们誉为“最受仰慕的公司”。公司也从538美元的资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青,主要在于有一套被称作“惠普之道”的企业文化。

  近来又随便看了些音乐书。有些文章写得很扎实,很客观。一个英国作家说到李斯特,有这么一段:“我们不大肯相信,一个涂脂抹粉,带点俗气的姑娘会跟一个朴实无华的不漂亮的姊妹人品一样好;同样,我们也不容易承认李斯特的光华灿烂的钢琴朔拿大会跟舒曼或勃拉姆斯的棕色的和灰不溜秋的朔拿大一样精彩。”(见The
Heritage of Music-2d series[《音乐的遗产》第二集],p.
196)接下去他断言那是英国人的清教徒气息作怪。他又说大家常弹的李斯特都是他早年的炫耀技巧的作品,给人一种条件反射,听见李斯特的名字就觉得俗不可耐;其实他的朔拿大是pure
gold[纯金],而后期的作品有些更是严峻到极点。——这些话我觉得颇有道理。一个作家很容易被流俗歪曲,被几十年以至上百年的偏见埋没。那部Heritage
of Music[《音乐的遗产》]
我有三集,值得一读,论萧邦的一篇也不错,论皮才的更精彩,执笔的Martin
Cooper[马丁·库珀]在二月九日《每日电讯》上写过批评你的文章。“集”中文字深浅不一,需要细看,多翻字典,注意句法。

  1957年惠普公司上市,就在这一年,公司创始人休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。其基本核心是“客户第一,重视个人,争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改,并制定许多具体规划和实施办法,最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。可以说,惠普之道是惠普能够持续成功的源泉,也是这么多年惠普能够不断超越自我的根本原因。惠普之道就是惠普的核心竞争能力。

  有几个人评论你的演奏都提到你身体瘦弱。由此可见你自己该如何保养身体,充分休息。今年夏天务必抽出一个时期去过暑假!来信说不能减少演出的理由,我很懂得,但除非为了生活所迫,下一届订合同务必比这一届合理减少一些演出。要打天下也不能急,要往长里看。养精蓄锐,精神饱满的打决定性的仗比零碎仗更有效。何况你还得学习,补充节目,注意其他方面的修养;除此之外,还要有充分的休息!!

  惠普新总裁卡莉·菲奥里纳说:“惠普的精髓,就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而是公司文化。

  你不依靠任何政治经济背景,单凭艺术立足,这也是你对己对人对祖国的最起码而最主要的责任!当然极好,但望永远坚持下去,我相信你会坚持,不过考验你的日子还未来到。至此为止你尚未遇到逆境。真要过了贫贱日子才真正显出“贫贱不能移”!居安思危,多多锻炼你的意志吧。

  惠普公司强调在经营上提倡创新,在人事上倡导激励。惠普面对任何情况都坚信:只要给予员工适当的手段和支持,他们愿意努力工作,就一定会做得很好。在这一价值体系指导下,惠普公司吸纳了一批能力超卓、个性迥异、富于创新的人加入,让他们在一个宽松的环境里发挥自身的优势,为公司创造了无穷的财富。这也是惠普在激烈竞争中始终处于不败之地的原因。

  节目单等等随时寄来。法、比两国的评论有没有?你的Steinway[司丹威]①是七尺的?九尺的?几星期来闹病闹得更忙,连日又是重伤风又是肠胃炎,无力多写了。诸事小心,珍重珍重!

  微软、惠普等之所以成为最受美国人仰慕的公司,主要源于它们独特的经营理念和管理方式。对于规模庞大的公司来说,培养独特的企业文化,是企业持续、稳定发展的基础。

  “灯塔”效应

  一个失去了共同远景目标的企业,是没有市场竞争能力的企业。

  点评:站得高才望得远。

  半个多世纪前,管理大师杜拉克在《管理实践》一书中就指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为:管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标,企业就不会有长久的市场竞争力。

  2003年9月15日,中国航天飞船“神舟5号”成功实施载人航天飞行。消息公布,举国欢腾,而第一个中国自己的宇航员杨利伟“一夜成名”,成为了中国家喻户晓的英雄。而在30多年前的美国,当肯尼迪在1961年5月25日发表声明,即“这个国家应该不遗余力地为实现这个目标而奋斗,也就是说,争取在这个十年结束之前把一个人送上月球,并让他安全返回”时,这一大胆的决定震惊了全世界,甚至让人难以接受。因为在当时大多数科学家看来,登月计划成功的可能性最多不超过50%。而且,要实现这个计划,意味着要立即拿出549亿美元,而且在以后五年中还得花费数十亿美元,这在当时美国经济不景气的情况下是相当困难的。然而,登月这个远大明确的目标和计划,像灯塔一样把所有美国人的努力都汇聚到一点,形成了一股强大的集体主义精神。正因为如此,美国才摆脱了二十世纪五十年代萎靡不振的状况,开始大踏步地前进。

  同样,制定企业的远景目标也是如此道理。任何一个企业,如果没有一个成长的愿望,没有一个目标,不知道应该干什么,那它的资源可能就会非常的分散,人心也就不能往一个地方想,这个时候企业就很难办。有了目标,就有了明确的终点线,因此,公司清楚地知道自己的目标是否已经实现,员工们也会清醒地向着终点线冲刺。

  美国的《幸福》杂志公布的2001年的世界500强排名,沃尔玛公司首次荣登榜首。这个结果他的创始人沃尔顿没有能亲眼看到,但他预见到了,因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下,他还为企业规划着发展目标。1992年4月,已离自己死去之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像磁石一样,吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座前进中的灯塔,这座灯塔产生了巨大的作用。2001年,沃尔玛终于以2100亿美金的销售额,荣登全球500强榜首,实现了沃尔顿的设想。

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