是德国和中国香港的母亲使用婴儿尿布的不同习惯所致,丰田公司就推出了针对当今美国家庭需求而设计的价廉物美的旅行车

  我们以宝洁公司生产的婴儿纸尿布为例,它的销售市场遍及世界各地,在德国和中国香港市场都一度非常畅销。

  当今社会的现实情况是,太多的人,总不屑一顾于小事和事情的细节,太自信于“天生我材必有用,千金散尽还复来”。遨游宇宙,绕行地球,每一个人都能想象得出是怎么一回事;但是,任何一个人,从18-60岁,每一天徒步半个小时,就可以绕行地球一周,则几乎极少有人认真琢磨过。

  最初几天的热烈反应使丰田公司的销售人员激动不已,他们狂热地预计:1957年在美国至少可售出1万辆丰田汽车,10年内达到10万辆。在这种预期之下,丰田的国内工厂开足马力生产,准备迎接大宗订单,大把大把地赚取美元。但这种狂热没有持续多久就被泼了冷水。皇冠车在一些细节方面确实想得很周到,如车门没有关好时发出警告灯光,油箱加油口安装特殊锁盖,前挡风玻璃装有双速雨刷。但其他没有想到的细节使丰田车的弱点也很快暴露出来:这些在日本狭窄多弯的马路上跑起来性能优越的丰田车,在美国高速公路上时速一过80公里就力不从心了;在持续高温下,发动机猛烈震动,功率急剧下降……此外,丰田车在价格上与其竞争对手“大众牌甲壳虫”车相比,也没有什么优势。当时,甲壳虫售价1600美元,而丰田车则卖2300美元,结果只有5位代理商愿意经销其产品。就这样,丰田汽车进军美利坚的梦想“就像一个有洞的气球,慢慢没气了。”到1958年,丰田汽车在美国的第一个销售年度只卖出288辆小轿车。1960年,丰田公司被迫做出决定:暂停向美国出口轿车。这样,丰田汽车第一次进军美国市场的努力以失败告终。

  但好景不长,不久,德国的销售点向总公司汇报:德国的消费者反映,宝洁公司的尿布太薄了,吸水性能不足。而中国香港的销售点却向总公司汇报:香港的消费者反映,宝洁公司的尿布太厚了,简直就是浪费。

  2004年1月18日,我在新华网与网友的对话中,许多人提出:孙中山先生虽然讲过“要立志做大事,不要立志做大官”,可是不当大官怎么做大事呢?这一点上,我们应该好好向已故总理周恩来先生学习。

  自那以后,丰田潜下心来,研究和生产适合美国市场的轿车。一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么,以及他们无法得到成功的原因进行彻底的研究;另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动,以便找到缺口,从而制定出更好的销售和服务战略。

  总公司感到非常奇怪:为什么同样的尿布,会同时出现太薄又太厚两种情况呢?这让公司的管理人员有点摸不着头脑。

  周恩来位居总理之职,官不可谓不大,而他强调的却是“关照小事,成就大事。”他一贯要求身边的工作人员尽可能地考虑到事情的每个细节,最反感“大概”、“可能”、“也许”的做法和言语。一次在北京饭店举办涉外宴会,他问:“今晚的点心是什么馅?”一位工作人员答道:“大概是三鲜馅吧。”周恩来马上追问:“什么叫大概?究竟是,还是不是?客人中如果有人对海鲜过敏,出了问题谁负责?”

  说到调研,使我想到了日本精细的军事情报调研。早在中日甲午战争时期,日军为了摸清中方的情报,曾派间谍到北洋海军的军事基地旅顺口去调查。日本间谍不但摸清了清军的兵力布置情况,甚至将旅顺城的地理情况也调查得非常详细:不但标注了城内有多少条街道,而且每条街道有多宽,能并行多少辆马车等详细情况都弄得一清二楚。

  其实,这是宝洁公司的产品开发人员在设计产品时缺乏应有的准备,对产品销售的不同市场没有经过细致的调研和考察所造成的。

  周恩来总理正是以他这种一丝不苟的精神,不仅赢得了中国人民的爱戴,同样受到了国际友人的尊敬。尼克松说:“对于周恩来来说,任何大事都是从注意小事入手这一格言,是有一定道理的。他虽然亲自照料每棵树,也能够看到森林。”尼克松回忆道:“我们在北京的第三天晚上应邀去看乒乓球表演,当时天已下雪,而我们预定第二天要去参观长城。周恩来离开了一会儿,通知有关部门清扫通往长城的路上的积雪。”

  丰田公司在汽车的调研上,也表现出了日本人特有的精细。发生在90年代的一件小事,说明了丰田公司市场调研的精细程度:

  在总公司通过详细的调查后发现,同时反映太薄又太厚的原因,是德国和中国香港的母亲使用婴儿尿布的不同习惯所致。虽然中西方婴儿一天的平均尿量大体相同,但德国人凡事讲究制度化,完全按照规矩行事,德国的母亲也是如此,早上起来的时候给孩子换一块尿布,然后就这么一整天都不会去管他,一直到了晚上才会再去换一次。于是,宝洁公司的尿布相对于这样的情况明显就显得太薄了。可是香港的母亲却是把婴儿的舒适当作头等大事,孩子只要尿布湿了就会换上一块新的尿布,一天不知道要换多少次,所以宝洁公司的尿布在这里就显得太厚了。

  海不择细流,故能成其大;山不拒细壤,方能就其高。

  一位彬彬有礼的日本人没有选择旅馆居住,却以学习英语为名,跑到一个美国家庭里居住。奇怪的是,这位日本人除了学习以外,每天都在做笔记,美国人居家生活的各种细节,包括吃什么食物、看什么电视节目等,全在记录之列。三个月后,日本人走了。此后不久,丰田公司就推出了针对当今美国家庭需求而设计的价廉物美的旅行车,大受欢迎。该车的设计在每一个细节上都考虑了美国人的需要,例如,美国男士(特别是年轻人)喜爱喝玻璃瓶装饮料而非纸盒装的饮料,日本设计师就专门在车内设计了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到该车在美国市场推出时,丰田公司才在报上刊登了他们对美国家庭的研究报告,并向那户人家致歉,同时表示感谢。

  显然,宝洁公司的产品开发人员并没有考虑到产品市场中不同国家之间的文化差异,在设计新产品的时候没有做好相应的准备工作,结果弄得怨声载道,使宝洁公司蒙受了不少的经济损失。

  周恩来先生重视细节的作风,希望能够对我们改变观念起到一定的作用。有的朋友以为做了大官才能做大事,或者只想做大事,最终肯定是成不了大事的,反而连小事也做不好。有人以为官越大越好当–讲稿有人写,出行有人安排,生活有人照料,发号施令就是了,小事是村长们应该干的。我看这种人即使当了大官,也干不好,当不长。

  正是通过这样系列细致的工作,丰田公司很快掌握了美国汽车市场的情况,丰田终于制造出了适应美国需求的轿车–可乐娜。有一个关于可乐娜的广告宣传片是这样的:一辆可乐娜汽车冲破围栏腾空而起,翻了几个滚后稳稳落地,然后继续向前开。马力强劲、坚固耐用、造型新颖,同时价格低廉(不到2万美元)的可乐娜推向美国后获得巨大成功。当年丰田汽车在美国销售达3000多辆,是上年的9倍多。此后10年丰田汽车公司在美国不断扩展市场份额,1975年时已成为美国最大的汽车进口商,到1980年,丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆,两倍于1975年的销售量,丰田汽车占美国进口汽车总额的25%。1999年,丰田公司在日本占据的市场份额从38%增加到40%以上,丰田还占据了东南亚21%的市场,差不多是最接近它的三菱汽车公司的两倍。

  产品开发人员只不过在不同地域使用尿布的习惯上忽视了调研,等待他们的就是无情的市场风险。曾经省下的调研成本,现在却要付出十倍、百倍甚至千倍的代价。

  细节的变化,更能体现观念上的更新和进步。

  ○从汽车质量上

  这就是凡事预则立,不预则废的道理。

  2.杀鸡须用牛刀

  美国著名市场调查公司J盌盤ower2003年对美国汽车市场质量调查,共有55万名美国车主参加了这项调查,受访者的汽车使用时间约为3年左右。在受调查的37种汽车品牌中,平均每百辆车中有273个质量问题。质量问题最少的10个汽车品牌中,有5个日本品牌、4个美国品牌、1个德国品牌。质量最好的3个品牌是:丰田公司的凌志,日产公司的无限和通用公司的别克。其中,凌志汽车连续9年成为质量问题最少的汽车,每百辆凌志车中平均只有163个质量问题。调查报告显示,美国三大汽车公司的产品质量有所提升,整体上超过了沃尔沃、大众等欧洲品牌,但比日本汽车仍有差距,在质量上追赶日本车是美国车的目标,并正在“逐渐甩掉耐用性差的帽子”。

  准备和失败是成反比的,你越轻视准备,失败就会越重视你。

  张瑞敏领导的海尔如今很叫响了,但当初的海尔经营管理可是一塌糊涂啊,张瑞敏入主海尔后制定的第一条制度竟是“不许随地大小便”,可见海尔昔日情形。1985年,海尔着手内部管理,为此编写了10万字的《质量保证手册》,制定了121项管理标准,49项工作标准,1008个技术标准。张瑞敏着手整理企业内部,而且愿意花大力气、花大价钱,小事当作大事做,这样一来,才有了今天的成就。

  ●精益生产方式

  –巴菲特

  沃尔玛更是全球闻名。在全球各零售企业不断下滑、日本八佰伴等强势企业纷纷落马的时期,沃尔玛却越战越勇,一路领先。查2001年的相关数据,沃尔玛旗下各商店年销货总量分类商品,占下列国际知名企业年总销售量的比例如下:

  在汽车的生产中,日本创造出了“精益生产方式”,就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每一个环节,从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都是经过精心筹划和计算的。

  四、从最基本的准备开始

  Gitano26%

  精益生产方式是国际汽车界对日本汽车管理方式的一种概括,其中又以丰田的管理方式为典型。

  抛开那些时髦的概念,从最基本的准备开始,这才是见效最快的管理理念。

  Haggar10%

  日本的这种先进生产方式目前已为各国所效仿,就连美国人也不得不放下架子来参观和学习曾经是自己学生的日本人。通用汽车公司早在1984年就与丰田成立了一家合资企业,专门研究丰田的生产技术,1990年出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者,但是没有一家公司能照搬丰田生产体系,更不用说取得丰田那样的结果。通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容。本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系,但是谁也赶不上它们的大师。从表面上看,丰田生产体系很简单,可以用公司喜欢印在3英寸×5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释:最大限度地流动,消灭浪费,尊重人。从概念上讲,丰田生产体系并不复杂,但是执行和协调会使人流汗、流泪、流血。

  我们先来看一个非常简单的小故事:

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  小马克和奶奶到了一片海滩。他迫不及待地扑进大海,奶奶则一点一点地向水中迈进。她撩起水,先撩向胳臂,又撩向身体的其他部位,奶奶在适应水温的变化。马克瞬间就做成的事情,奶奶却似乎用了整整一生。

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  这个故事包含了很多内容,你可以从不同的角度去理解,而给我的启示就是:下水之前,先从最基本的准备开始,它是你做任何事情的前提。准备工作做得越扎实,你未来的保险系数就越高。

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  在很久以前,一个村庄的几头猪逃跑了。它们逃进了附近的一座山上。经过几代以后,这些猪变得越来越凶悍,甚至胆敢威胁经过那里的人。几位经验丰富的猎人很想捕获它们,但这些猪狡猾得很,从不上当。

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  一天,一个老人领着一匹拖着两轮车的毛驴,走进野猪出没的村庄。车上装的是木料和谷粒。老人告诉当地的居民,说他能捉到野猪。人们都嘲笑他,因为没有人相信老人能做到那些猎人做不到的事。但是,两个月以后,老人又回到村庄,告诉村民,野猪已经被他关在山顶的围栏里了。

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  他向居民解释他是怎样捕捉那些猪的。

  我们看到了人家成功的辉煌,却很少去关注他们管理细节的用心。沃尔玛在全球共有20多个分销中心,再由分销中心送往3000个分店。沃尔玛的每一家商店,林林总总共20000种商品,从在计算机上开始下订单,到货物上架,耗时不超过48小时。公司总部有一台高速电脑,同各个发货中心及各多家商店连接起来,通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品,都自动计入电脑。公司为此专门设有一个6频道的卫星系统,可以同时和各家商店进行视频通话。为此沃尔玛一共花费了7亿美元,才建成了现在的计算机卫星系统。这是世界上最大的民用数据库,比美国电话电报公司的还要大。我们的商场都很惧怕沃尔玛的强大竞争攻势,却很少去研究人家的服务细节,以及为了这些服务细节做出的巨大努力。

  他说:“我做的第一件事,就是去找野猪经常出来吃东西的地方,然后就在空地中间放少许谷粒作为诱饵。那些猪起初吓了一跳,最后,还是好奇地跑来,一头老野猪尝了一口,其他猪也跟着吃,这时我就知道能捕到它们了。第二天我又多加了一点谷粒,并在几尺远的地方树起一块木板。那块木板像幽灵一样,暂时吓退了它们,但是谷粒很有吸引力,所以不久以后,它们又回来吃了。当时野猪并不知道,它们已经是我的猎物了。此后,我要做的是每天在谷粒旁边多树立几块木板而已,直到我的陷阱完成为止。每次我加几块木板时,它们就会远离一阵子,但最后都会再来吃。围栏做好了,陷阱的门也准备好了,不劳而获的习惯使它们毫无顾忌地走进围栏。就这样,它们成了我的猎物。”

  我是做营销的,再列举一些企业客户服务的例子。

  经验丰富的猎人所做不到事情,被一个能够耐心做准备的老人做到了。看来,有些事情并不像我们想像的那样困难,关键是在行动之前,你都做了些什么。

  先说说诺基亚。诺基亚每隔3-4年就根据市场变化和本企业的核心竞争力的提升确定自己不断更新的企业目标:1992年定义目标–以电信为主导,专注,全球化,增值;1996年定义目标–在最具吸引力的电信市场占据领导地位;1999年定义目标–在创造移动信息社会中扮演领导和品牌效应的角色;未来定义目标–将互联网装入每个人的口袋。目标虽大,但客户服务却细致到位。诺基亚公司的客户服务理念是“专业专注、全心服务”。诺基亚2000年底就已建立了250个特约服务中心,特约服务中心不能覆盖的偏远地区,开通了流动服务车;每月在中国大陆多个城市举办服务日活动,提供现场免费检测和优惠维修;各大城市均开通了“诺基亚客户服务热线”(北京010-95000123、上海021-95000123、广州020-95000123),提供24小时不间断的咨询服务;在2000年底就开创了突破性的手机1小时维修服务新标准。诺基亚在客户服务理念上,真正在兑现它的“科技以人为本”。

  近来一个比较时髦的概念就是战略,尤其对一些企业家来说,战略已经被提高到“决定成败”、“攸关输赢”、“改变命运”的高度。战略确实很重要,但是,再完美的战略在执行时也需要充分的准备来做基础,准备是战略能否实现的前提。

  再说说创立“倒宝塔组织结构”的诺顿百货公司。诺顿百货公司成立于1963年,由8家服装专卖店组成,并确定了靠服务而不是靠削价取胜的竞争策略。

  下面这个关于迪斯尼公司进军欧洲市场的案例,就充分地展示了准备和战略之间的关系。

  诺顿百货公司服务内容有:

  当时,刚刚在美国和日本取得空前成功的迪斯尼公司制定了一个覆盖全球的总体战略,决定在欧洲修建一个大型的迪斯尼乐园。这是一个很大胆但又蕴藏着丰厚利润的战略,现在看来似乎并没有什么方向性的错误。但在实施这个战略时对准备的漠视却使迪斯尼公司遭遇了灭顶之灾。

  替要参加重要会议的顾客熨平衬衫;

  由于之前在美国本土和日本取得的成功,迪斯尼的市场开发人员天真地认为,只要把现成的经营模式直接套用过去就行了,没有必要再去做什么市场调研,抓紧时间实施这一伟大的战略才是最重要的。

  于是,他们很快就像公司的决策者们提供了一份激动人心的报告:新修建的迪斯尼乐园预计总投资44亿美元,占据巴黎以东2000多公顷的土地,建设超豪华的餐厅和宾馆……这份报告的依据是这样的:

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